2014年9月8日 星期一

麥肯錫新人培訓7堂課

麥肯錫新人培訓7堂課
上完這些課,去哪裡都搶手
マッキンゼー流 入社1年目 問題解決の教科書
大嶋祥譽——著
鄭舜瓏——譯

顧客至上
「先去現場再說。」、「親臨現場,實地走訪。」、「請對方一邊做著平時的工作,一邊接受訪談。」掌握第一手資料,「消費者洞察」。

「遇到問題絕不逃避,而是思考『自己能做什麼?』」

「無論何時,都必須成就完美工作。」

「貫徹始終,永不放棄的思考態度。」

「提供價值」:個人發想、行動風格、藝術家的敏感度。

「這份問卷調查有什麼作用?」是否能從這樣的問卷中挖掘出有價值的分析結果,並寫成一篇合理的故事。

被分派在什麼樣的工作?接著,了解自己的特色,將自己的獨特運用在工作之上。

試著從「現象的框架」抽離,用更宏觀的角度面對,往往能看見當場看不見的「真正的問題」。

「為什麼會發生這個問題?怎樣能不讓這個問題發生?」

「不是為了解決問題而屈服於現實,是把眼光放在未來。」

「要以「大格局」的角度觀察事物,從制高點俯瞰,才能擁有更寬闊的視野。」

解決問題的步驟
1. 設定問題與答案所在的領域
 先設定理想狀態
→整理議題,將它結構化
 先「定義(確認問題所設定的範圍)」,再將「結構外顯化」。就是先推想「問題出在哪」,接著思考它和那些因素有關。
 分離現象和原因:邏輯樹
 (1)不重複、無遺漏;(2)根據事實;(3)不投入太多心力在不重要的項目。
2. 收集情報
3. 提出假設
 設定你認為最重要的議題,接著檢驗是否正確。
4. 驗證假設
 議題樹:先以最重要的議題出發,接著列出相關要素,最後再以「是/否」的方式檢驗假設是否正確。
5. 思考解決策略
 天空、下雨、傘:現況、意義、手段
 「現在的情況變成怎樣了」、「目前的狀況意味著什麼」、「針對這項意涵,該採取什麼行動」
 但不過度收集情報,有可能錯失採取行動的適當時機。
6. 執行解決策略
 不要受眼前的狀況和條件所限
 解決問題,不該從現況開始發想,應該從理想狀態和目標開始思考。
 在解決的過程中所遭遇的各種現象、原因,以及自己擬定的假設,都能透過邏輯思考釐清彼此的因果關係。
 「然後呢?」、「為什麼?」
 「為了誰?」、「做什麼?」、「怎麼做?」:把那些產品與服務,透過什麼方法,提供給哪種類型的顧客。

分析架構
「有效深化思考的工具」,必須按照自己的目的加以活用,否則沒有意義。

了解整體流程的重點
商業系統:將企業對某項產業的人、物、錢、資訊、技術等項目,從投入到產出(產品或服務)流程的先後順序一一填入流程圖。接著,分析實際在每個步驟所執行的行動,檢討需要改善、置換、重新設計的地方。

研究市場策略基本面
3C:顧客(Customer)、競爭對手(Competitor)、自家公司(Company)
7S:區分為「硬體」、「軟體」。
硬體的S

  • 策略(Strategy):開拓市場、擴大市占率、降低成本、開發新產品等角度著手,創造企業優勢、決定業務方向的活動與計畫。
  • 組織結構(Structure):組織型態、管理制度、部門之間的任務分配等,規定必要的人或物在執行業務時該如何行動、運作。
  • 公司制度(System):包括從營運到財務等企業所需要的資訊系統、營運計畫、預算管理、決策方式、人事考核、錄用和人才養成等等。

軟體的S

  • 組織文化(Style):經營風格(由上而下或由下而上)、公司風氣(革新或保守)、潛規則、傳統。
  • 組織強項(Skill):組織擁有的優勢(技術、開發能力、行銷能力、業務能力、服務……)
  • 人才(Staff):隸屬於組織、擁有各種能力、經驗、潛力的人才。
  • 共同的價值觀(Shared Value):全體共有的理念、願景、目標,以及從事業務活動時最看重的價值觀等。

定位矩陣
「緊急、重要的四象限矩陣」,能有效的排列出執行事項的優先順序。

尋求根本解決策略
邏輯樹:製作的重點在於條列第一層和第二層時,一定要按照「不重複、不遺漏」的原則,清楚掌握檢視議題時「絕不能排除的要素」。
接著,在檢視的過程中,如果在某些項目發現新問題,可以把該問題當成新的議題,重新展開一個邏輯樹。

以未來為著眼點
如果只是單純分析眼前的情報或數據,就不夠「漂亮」。因為重點不只在分析,而是「創造」。
「歸零發想」,就是指捨棄舊有觀念,嘗試全新想法。然後對這想法「思考意義」。
身邊的人、事、物,都充滿可能性,我們應該以超然中立的觀點看待它們,也就是所謂的「歸零發想」。
「蝴蝶效應」思考法:根據現有資料,判斷它如何影響未來,也就是有效利用手上的情報來實現對方(自己)的期望。重點不在「會變成怎麼樣」而是「想變成怎麼樣」。

「分解思考」:只要一邊同意對方的話,一邊分解那些話的內容,再歸類成「意見」和「事實」就好了。

從「發問」開始
把「願望」轉變成「發問」,一句話就要把「問題」問完,也就是要找出「問題的核心」。
產生好問題的態度:

  • 多注意對方的反應
  • 發文時,保持天真的好奇心。
  • 不要評斷對方的發言或想法。
  • 重視單純的疑問,並勇敢提出。
  • 不斷思考「為什麼?」並深化自己的洞察力。

換個角度發問:

  • 如果你是顧客,你想得到什麼樣的服務?
  • 如果你從事的不是現在這份工作,你會做什麼?
  • 對整個人生來說,這件事有多重要?

為了探究原因而問:

  • 過程中,你對哪個部分的抗拒感最大?
  • 目前的環境中,讓你覺得最自在的是哪個部分?
  • 什麼事情是你想做卻一直沒去做的?

為了瞭解對方的價值而問:

  • 你最滿足的時刻是什麼時候?
  • 對你而言最珍貴、無法取代的東西是什麼?
  • 如果你要在一天之內花光一百萬日圓,你會怎麼花?

分辨真的問題,還是假的問題。一旦被問到某個問題,不要馬上開始思考,要先養成判斷問題真假的習慣。
簡潔有力的「發問」就要像這樣,一口氣包含「問題+解決策略+實施方法」,讓對方可以當場判斷「是/否」。
假如你的問題沒有得到對方的回應,說不定可以這樣想:「或許這不是他真正關心的事情。」

與其晚餐約會,不如共進一次午餐
晚餐,一來就難安排時間,二來占用的時間較多,感覺也太過慎重。

主管還沒問,就要先報告
先分辨主管屬於哪種性格,再配合對方的步調,進行「報告、聯絡、商量」。

存在力
讓成員感到放心,相信只要有你在,一切都會進展的順利。

設計工作
任務?問題?期限?
甘特圖
確認自己是否了解專案內容,可使用「思考4P」的分析架構:

  • 為了什麼(Purpose)
  • 誰的問題(Position)
  • 以什麼觀點(Perspective)
  • 何時完成(Period)

回歸「本來」的方式,可以擴大思考的範圍。

設計會議
只有掌握每次會議的成果與成效,最後才能達成專案目標,得到高價值的成果。
在會議中發表意見或提問時,最重要的不是為了貫徹自己的主張,而是把自己的意見或發問當作開端,拋磚引玉,引導其他人提出更有價值的想法或觀點。

設計簡報
「能與聽者產生共鳴或共感的簡報。」
掌握故事性。問題的核心,也就是故事的核心,必須夠「簡單」。
「金字塔結構」:最底部為事實,上一層是理由,頂點則是由事實和理由推論出來的「提案」。
不要在想傳達的訊息中放入「多餘的說明和解釋」。
「天空→下雨→傘」
只有人人都適用,而且有所根據的理由,才能作為邏輯成立的條件。
「一張圖表,一個訊息。」
簡報的目的,就是為了促使聽者「採取某種有意義的行動」。所以,簡報必須簡明易懂,具體標示「應該採取什麼樣的行動才能解決問題」,而不是淪為沒有具體行動的口號。

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